Analiza strategică este ce?

Mijloacele de transformare a datelor obținute în procesul de analiză a mediului în strategia organizației reprezintă o analiză strategică. Instrumentele sale sunt metode cantitative, modele formale și studiul specificului acestei organizații. De obicei, analiza strategică trece două etape - comparativă, atunci când se analizează prin decalajul dintre reperele de organizare prevăzute și oportunități reale, precum și identificarea alternativelor strategice care analizează opțiunile posibile pentru dezvoltarea organizației. Apoi urmează stadiul final al dezvoltării strategiei, alegerea celei mai potrivite opțiuni și pregătirea unui plan strategic.

Primul mod de analiză

Analizând decalajul este destul de simplă și aceasta este o metodă eficientă de gestionare atunci când se realizează prima etapă a analizei strategice. Scopul său este de a determina decalajul dintre dorințele organizației și capacitățile acesteia, iar în cazul în care există un astfel de lacune, este necesar să se caute cea mai eficientă umplere a acesteia. Analiza strategică necesită un anumit algoritm în studierea unui astfel de decalaj.

Mai întâi trebuie să identificați interesul principal al firmei, care este exprimat în termeni de planificare strategică. Creșteți vânzările, de exemplu. Mai mult, se clarifică oportunitățile reale, se realizează o analiză strategică a mediului și se prevede starea viitoare a organizației, de exemplu, în cinci ani. Este necesar să se identifice indicatori specifici în planul strategic, care ar corespunde intereselor principale ale firmei. Apoi, se stabilește o diferență între indicatorii identificați și acele posibilități care dictează starea reală a lucrurilor. Și, în sfârșit, se dezvoltă programe speciale, care conțin modalități de a completa acest decalaj.

Al doilea mod de analiză

Al doilea mod de a analiza decalajul este de a determina diferența dintre proiecțiile extrem de modeste și cele mai mari așteptări. În cazul în care, de exemplu, conducerea se așteaptă ca la douăzeci la sută rata reală a cifrei de afaceri pe investit capitalul lor, iar cercetările arată că valoarea reală - maximum cincisprezece la sută, atunci nevoia pentru o discuție detaliată a căutării fondurilor și măsurile necesare pentru a umple golul de cinci procente.

Puteți să o completați în moduri diferite. Aceasta poate fi o creștere a performanței pentru a atinge dorința de douăzeci la sută sau o respingere a ambiției și satisfacției cu cincisprezece. Acesta din urmă este cu siguranță o glumă. Dar, în orice caz, analiza strategică a organizației ne va forța să găsim modul corect de a umple decalajul existent între capacitățile dorite și cele proprii.

Modelul clasic

Unul dintre cele mai eficiente modele ale analizei strategice a organizației a apărut în 1926, când dinamica costurilor a fost deja explorată și a apărut o curbă de experiență. În această metodă, definirea strategiei și realizarea avantajului sunt legate prin costuri minime. Cum au scăzut costurile dacă volumul producției a crescut? Acest lucru sa datorat unui număr de factori specifici. A fost efectuată o analiză strategică internă aprofundată a fiecăreia dintre ele. În primul rând, costurile au fost reduse datorită extinderii producției, în care aproape întotdeauna există tehnologii noi care oferă un astfel de avantaj. În paralel, alegerea modului cel mai eficient de organizare a producției și instruirii personalului cu transferul acestei experiențe. Astfel, organizația realizează economii de scară.

Curba de experiență se aplică în principal în domeniul producției materiale. În consecință, scopul analizei strategice este de a identifica direcția principală a strategiei organizației. De obicei, aceasta reprezintă captura cea mai mare parte a pieței, deoarece numai cea mai mare dintre concurenți au posibilitatea de a obține cele mai mici costuri și, prin urmare, cele mai mari profituri. Dar reducerea costurilor nu poate fi legată doar de creșterea producției. Este mult mai important să aveți echipament de înaltă tehnologie, care este proiectat pentru absolut orice producție la scară, inclusiv destul de mică. Astăzi, de exemplu, echipamentele modulare sau computerizarea au pătruns literalmente pretutindeni, iar acest lucru nu poate decât să asigure o productivitate ridicată. Principalul lucru este să aveți oportunități de manevră, de restructurare rapidă, pentru a rezolva cele mai diferite și mai specifice sarcini. Desigur, acest model are unele deficiențe. Cel mai important dintre ele este cel care asigură contabilizarea unei singure probleme interne a organizației, iar analiza strategică a mediului extern nu este realizată deloc (adică nevoile cumpărătorilor sunt ignorate, de exemplu).

Piața și ciclul de viață

Planificarea strategică și de analiză strategică, pur și simplu nu se poate face fără analiza dinamicii pieței, pentru care doriți să aplicați bine-cunoscut model, repetând prin analogie cu ciclul de viață al ciclului de viață al substanței biologic oricărui produs. Pe piață, produsul trece de asemenea prin etapele principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și multe caracteristici caracteristice de marketing. De exemplu, nașterea unei noi produse pentru copii, si devine dreptul la viață, adică pe piață, în cazul în care prima dată de la ei nu se așteaptă realizări mari, care este, de vânzări va fi mic, iar producătorii se vor baza exclusiv pe creștere.

Această etapă poate fi prelungită, însă dacă bebelușul este sănătos, iar producția este de înaltă calitate, va crește rapid, iar vânzările vor crește. A doua etapă este stadiul de creștere, necesitând o strategie diferită. Urmează maturitatea: strategia este axată pe stabilitate, vânzările fiind stabile. Și, în sfârșit, bătrânețe. Piața este saturată de acest produs, există un declin, vânzările sunt în scădere și, prin urmare, se dezvoltă o strategie de reducere. Scopul acestui model este de a stabili strategia potrivită în afaceri, urmărind modul de producție pe piață în etape. Modificările acestor cicluri de viață sunt uriașe, toate depind de tipul de produse. Dar este imposibilă corelarea fermă a analizei strategice moderne cu modelul ciclului de viață.

Produse și piețe

In 1975, un economist proeminent Steiner un nou model a fost propus, care este un fel de matrice cu clasificarea piețelor, precum și producerea unei existente, noi, asociat existent și cu totul nou. Această matrice poate prezenta diferite niveluri de risc și gradul de probabilitate de producție și profit de succes, având în vedere o varietate de combinații ale pieței și ale produselor. Acest model este încă folosit pentru analiza managementului strategic, în scopul de a determina probabilitatea de succes a activității la început, atunci când alegerea tipului de afaceri, fără a pierde posibilitatea de a vedea raportul de investiții pentru diferitele unități. Toate acestea înseamnă că puteți crea un portofoliu inconfundabil de valori mobiliare ale organizației.

Elaborarea analizei strategice are loc atunci când se formează modele de portofoliu, deoarece este posibil să se anticipeze atât prezentul, cât și viitorul unei afaceri de început, să se ia în considerare atractivitatea pieței și capacitatea noilor produse de a concura pe ea. Primul model clasic de portofoliu a apărut din Grupul consultativ Boston (BCG). Cu ajutorul ei, au fost identificate principalele poziții ale noii afaceri. Există patru dintre ele:

1. O afacere extrem de competitivă creată pentru o piață în plină dezvoltare. Poziția ideală este "steaua".

2. De asemenea, afacerea este extrem de competitivă, dar este creată pentru piețe deja mature și saturate, chiar predispuse la stagnare. Aceasta este o excelentă sursă de numerar pentru organizație, numită "vacă de numerar", "sac de bani".

3. Afaceri fără poziții bune în competiție, dar care acționează în perspectiva pieței. Acesta nu este încă un viitor bine definit, cu un semn de întrebare.

4. Afaceri cu poziții competitive slabe pe piață, care este în stagnare. Sunt înfrânați în lumea afacerilor.

Folosind modelul Boston

Modelul BCG este folosit pentru a determina concluziile interdependente despre pozițiile de afaceri, fiecare dintre unitățile sale de afaceri din cadrul organizației și, bineînțeles, perspective strategice. Cu ajutorul acestei matrice, managementul organizației formează un portofoliu, deoarece există combinații între toate investițiile de capital în diferite sectoare și unități de afaceri. Ce este încă bun despre acest model: matricea BKG oferă o varietate de strategii. Cu o creștere a cotei de piață și de afaceri de creștere, „semn de întrebare“, este ușor transformată într-o „stea“, și urmând strategia de „vacă de muls“, adică - menținerea cotei de piață, de afaceri va menține și venituri sunt importante pentru inovare financiară și de a face față provocărilor cu care se confruntă fiecare în creștere tipul de afacere.

A treia opțiune este așa-numita "recoltare", atunci când întreprinderea primește o cotă de profit pe termen scurt la valoarea maximă, chiar dacă reduce cota de piață. Această strategie nu este destinată întreprinderilor puternice. Atât de vechi "bug-uri" și "semne de întrebare", care nu au devenit exclamații. Dacă oportunitățile de a investi într-o afacere dificilă sunt scăzute și pozițiile nu se îmbunătățesc, există o strategie pentru acest caz. Afacerea este lichidată, iar fondurile primite sunt utilizate în alte industrii.

Avantaje și dezavantaje

Beneficii Modelul BCG, în primul rând, că acesta poate fi folosit pentru a analiza relațiile dintre toate unitățile de afaceri, care fac parte din organizația în vederea realizării celor mai bune obiective pe termen lung. În al doilea rând, acest model este capabil să analizeze diferitele etape ale dezvoltării afacerilor în general și în fiecare unitate de afaceri. Și cel mai important avantaj: modelul este simplu și ușor de înțeles, dar cu toate acestea, oferă o abordare diferită de colectare a portofoliului de afaceri (de exemplu, societate de valori mobiliare).

Dezavantajele sunt două puncte. Primul este că, cu ajutorul acestui model, oportunitățile de afaceri nu sunt întotdeauna evaluate cu exactitate, nu toate posibilitățile sunt calculate. Poate fi sfătuiți să părăsească piața, deoarece nu toate schimbările interne și externe au fost finalizate, și poziția de afaceri încă ar putea îndrepta cu ușurință și chiar să se mute pentru a avea succes. De exemplu, un agricultor în anii șaptezeci greu au terminat să se întâlnească, și apoi a devenit la modă pentru produsele ecologice, iar afacerea lui ar putea deveni o "vacă de numerar", oricât de târziu ar fi fost vândută, deoarece modelul BCG nu a prevăzut această posibilitate. Al doilea dezavantaj este concentrarea excesivă asupra fluxurilor de trezorerie (numerar) și, de fapt momente organizaționale aproape întotdeauna susținută de investiții, este mult mai eficientă. Scopul dezvoltării ultrafast nu este, de asemenea, atât de bun, deoarece nu vede posibilitatea aplicării unor metode de gestionare noi și mai eficiente pentru îmbunătățirea afacerii.

Multifactor Matrix

Aceasta este o versiune mai complexă a modelului de portofoliu dezvoltat de McKinsey Compania, o companie de consultanță internațională bine cunoscută, care funcționează chiar și în Rusia. Această matrice a fost comandată de General Electric Corporation. Pe lângă un model simplu de portofoliu, matricea multifactorială are multe avantaje și nu mai puțin importante neajunsuri.

În primul rând, acest lucru ține cont de cel mai mare număr de factori, atât mediul extern, cât și cel intern al organizației. Dar, prin aplicarea acestui model, este imposibilă și izolarea completă a analizei de concluziile eronate. Probabil, de aceea nu există recomandări comportamentale specifice privind activitatea pe această sau pe acea piață. Este, de asemenea, posibilă o evaluare subiectivă sau denaturată a poziției întreprinderii pe piață.

Scopul analizei strategice

Scopul principal este de a evalua impactul cel mai mare asupra situației actuale și viitoare a organizației analizate, este la fel de important să se determine impactul specific asupra alegerii strategice. Pe baza obiectivelor identificate ale organizației, se determină principalele sarcini cu care se confruntă organizația, ceea ce va contribui la prezentarea indicatorilor pentru planificarea strategică (și, indiferent de natura acestor indicatori - financiari sau nu).

Deci, primul pas al analizei strategice este de a determina următoarele: obiectivul principal, sarcinile principale, așteptările și relațiile de reglementare din cadrul organizației. Pe fondul obiectivelor principale și sarcini mult mai ușor să formuleze o strategie și toate criteriile pe care vor trebui să le evalueze. În scopul - întregul punct de existență al afacerii și natura organizației. Principalele sarcini sunt planurile pe termen mediu și lung, astfel încât acest obiectiv să poată fi atins.

Situația externă și internă

Aceasta este a doua componentă a analizei strategice - caracterizarea mediului, în cazul în care există o organizație, și ar trebui să fie investigate toate elementele din mediul extern - economic, social, tehnologic, politic. De vreme ce mediul extern este permanent mobil și trebuie să sufere schimbări semnificative, organizațiile vor trebui să rezolve cele mai importante probleme strategice pe măsură ce apar. Există un micro- și macro-mediu și sunt interdependente între ele. Micromediul este mediul apropiat. Este necesar să se analizeze structura competitivă a acestei industrii, unde a funcționat această organizație, precum și parametrii de dezvoltare ai acestei industrii. Macroenvironment oferă pentru analiză factori macroeconomici, sociali, legali, tehnologici, internaționali care influențează direct această organizație.

A treia componentă a analizei strategice este situația internă din cadrul organizației. Aici se determină calitatea și caracterul complet al resurselor, care sunt gestionate de organizație, reprezentând deficiențele cheie și avantajele acestei afaceri. Analiza strategică internă relevă o imagine globală a constrângerilor și impacturilor care se suprapun cu alegerile strategice, identificând punctele tari și punctele slabe ale organizației, determinând așteptările și oportunitățile de influențare a planificării activităților.