Care este structura proiectului? Structura organizatorică a proiectului. Structuri organizatorice ale managementului de proiect

Structura proiectului este utilizată pentru a determina rezultatul final care trebuie obținut și, de asemenea, pentru a le lega cu resursele, activitățile, forța de muncă și echipamentul necesar. Structura vă permite, de asemenea, să asociați elemente nu numai cu produsul sau cu produsul care vor apărea în final, ci și cu ele însele. Formarea proiectului trebuie să înceapă cu ceea ce se va întâmpla la sfârșit. Următoarea defalcare de bază a blocurilor, care continuă să se prăbușească și să crească în cantități până când se iau în considerare cele mai mici detalii necesare pentru producție. Acest proces include, de asemenea, stabilirea de legături nu numai verticale, ci și orizontale între elemente, dacă astfel de acțiuni sunt necesare.

Ce este structura? proiectul?

Activitatea oricărei companii din lume începe cu elaborarea unui plan general de acțiune. De exemplu, compania are o comandă pentru furnizarea de paste făinoase. Acum, managementul, departamentele specializate, analiștii și alți actori implicați formează un plan, care este structura proiectului. În acest caz, trebuie să stabiliți unde să obțineți materiile prime și unde să le procesați în starea dorită. Acestea sunt deja două blocuri. Fiecare dintre ele se poate dezvolta în continuare. Problema materiilor prime poate fi împărțită în căutarea unui furnizor, transportul pentru transport și controlul calității. Prelucrarea materiilor prime, la rândul lor, este de asemenea împărțită. Este necesar să decideți ce cameră să utilizați, unde să găsiți echipament, specialiști, instalatori și cum să începeți ciclul de producție. Acesta este doar cel mai simplu exemplu, deoarece blocurile vor continua să fie împărțite până când nu mai rămân alte întrebări. Astfel, principalele structuri ale proiectului contribuie la atingerea rezultatului dorit în termenii menționați. Atunci când fiecare interpret înțelege cu exactitate funcțiile și acțiunile sale, pentru a realiza ceea ce fiecare element specific îndeplinește și ce ar trebui să se întâmple în cele din urmă, atunci va fi obținută eficiența maximă a întreprinderii.

Structura dedicată

Cel mai simplu structura organizatorică este descris mai sus. Dar acesta este doar începutul. Există o astfel de structură dedicată, care se referă atât la organizarea companiei în ansamblu, cât și la un anumit proiect. Există o anumită companie în care există o diviziune clară în funcții, caracteristici, cicluri de producție și căutare de angajați. Dar, pentru ca întregul mecanism să funcționeze, managementul trebuie să găsească mai întâi un proiect adecvat care să aducă profit. Aceasta este responsabilitatea unei firme complet diferite, care are structura proprie. Acesta este tipul de organizație selectat. De exemplu, compania ocupă producția de produse metalice. Sistemul este elaborat, dar nu este clar ce anume va fi profitabil de a vinde și ce bunuri vor duce la pierderi. Pentru aceasta, este angajată o altă firmă analitică, care studiază piața și emite recomandări. Pe baza acestora, intră în vigoare întregul mecanism de lucru al primei companii.

Tipul dublu

Acesta este cel de-al doilea tip pe care îl poate lua o structură de management de proiect. Aceasta implică existența a două companii, fiecare dintre ele realizându-și partea din lucrare. Ulterior, aceste elemente sunt conectate, iar produsul final este obținut. Același lucru se aplică direct proiectelor din cadrul aceleiași companii. Luați, de exemplu, o companie care creează jocuri pe calculator. Unul din departamentul ei este responsabil pentru crearea de grafică, iar al doilea - pentru poveste. Numai atunci când ambele componente sunt gata și conectate unul cu altul, va exista un produs finit. De obicei, acest lucru este realizat de un alt departament (sau o companie), care asigură interacțiunea între diferite structuri și își reglementează activitățile.

Construcții complexe

Această structură a proiectului se caracterizează prin prezența a numeroase departamente (sau întreprinderi), fiecare dintre ele având propriul său domeniu de responsabilitate. Pe exemplul aceluiași joc de computer, întregul sistem poate arăta așa: există un manual care a făcut o decizie fermă de a începe crearea produsului. Apoi, există mai multe departamente, fiecare dintre acestea asigurând o parte din totalul bunurilor. Poate că nu au propriile lor specialiști, din cauza a ceea ce trebuie să angajeze oameni din afară. Aceștia, la rândul lor, pot face lucrul în sine sau îl pot transfera altcuiva. Adică, fundația companiei este literalmente câteva blocuri sau diviziuni. Restul este realizat de organizații externe. Dar rezultatul final este deja colectat de angajații companiei principale.

Structura funcțională

Cele de mai sus s-au spus mai multe despre procesul de organizare a activității întreprinderii, deși acest lucru are și o influență directă asupra managementului de proiect. Dar structura funcțională, care este întâmplător cea mai comună și mai populară, este deja o referință directă la proiecte. În secolul XX Max Weber și-a formulat principiul general. De atunci, nu s-au schimbat prea multe. astfel de structurile de management organizațional proiectele se caracterizează printr-o ierarhie strictă a subordonării, separării puterilor, a forței de muncă și a funcțiilor. Acționează în mod activ standardizarea tuturor activităților desfășurate și o coordonare clară a întregului proces. Nu există nici o obligație a personalității acestui sau acelui angajat față de funcțiile sale, ceea ce face ușor și simplu să le înlocuiască unul cu celălalt. Principalele caracteristici pozitive ale acestei structuri sunt oportunitățile de stimulare a specializării, reducerea numărului total de acțiuni și economisirea semnificativă a resurselor. În același timp, există deficiențe semnificative. Astfel, are loc izolarea diferitelor departamente, numărul conflictelor din echipă crește, eficiența globală a întregului ciclu de producție scade, iar conexiunile dintre diviziile orizontale devin treptat mai complicate, ceea ce ar trebui evitat. Practic, toate acestea se datorează incompetenței echipei de conducere. Această structură de la un simplu lucrător necesită un minim, dar de la șefii - un maxim. Ei sunt obligați să răspundă în timp util la cele mai mici elemente și să asigure o interacțiune foarte clară între grupurile situate pe orizontală.

Funcțiile intermediarilor

Din moment ce Max Weber era un german, nu e de mirare că au un astfel de sistem care poate funcționa destul de eficient. În condițiile unei administrări ușoare sau puternice în întreprinderile autohtone au nevoie de legături de legătură. De fapt, ei duplică funcțiile de superiori, fără drepturi de conducere, dar dispun de ample posibilități de control. Ca rezultat, structura lucrării proiectului a dobândit o noțiune ca intermediari. Acestea sunt persoane speciale (sau departamente întregi) care reglementează interacțiunea dintre grupurile orizontale. În cele din urmă, acești coordonatori eliberează rezultatul final conducerii superioare simultan cu supraveghetorii imediați, a căror funcție este redusă înainte de transferul comenzilor și conducerii generale. Dacă încearcă să se îndrepte direct în proiect și să asigure interacțiunea dintre echipe individuale, de obicei situația se agravează.

Structura matriceală

Acesta este forma următoare care apare pe măsură ce crește numărul de intermediari. Această structură a proiectului de afaceri se numește matrice. Principala problemă aici este tocmai faptul că aceiasi coordonatori primesc mult mai multe capacități de control și, în funcțiile lor, se adresează șefilor departamentelor. Este foarte dificil să se delimiteze clar ce poate indica un singur lider și ce este diferit. Pentru simplificare, ele sunt împărțite în supervizori de proiectare și funcționali. Primul furnizează un sistem comun de departamente de interacțiune. Aceștia sunt obligați să transmită în mod clar și clar subordonaților întreaga idee, precum și să înțeleagă particularitățile activității unităților. Acestea ar trebui să stabilească comunicarea între diferiți angajați și să ia în considerare capriciile, dorințele și cererile acestora. De asemenea, acești șefi sunt responsabili de posibile situații neprevăzute și de absența conflictelor. Managerii funcționali, la rândul lor, asigură disponibilitatea resurselor necesare, desemnează timpul și locul de muncă, sunt responsabili pentru calitatea produselor fabricate, precum și pentru conformitatea cu cerințele declarate. Acești oameni sunt obligați să se adapteze foarte rapid la diferite condiții, inclusiv cele mai nefavorabile pentru muncă. Ei trebuie să găsească o cale de ieșire din situații dificile și să asigure producerea calității revendicate în timp.

Tip de proiect

Această structură a proiectului este utilă în special pentru acele tipuri de întreprinderi, toate ale căror activități sunt legate de unul sau mai multe proiecte. În acest caz, fiecare dintre ele are tot ceea ce este necesar pentru a-și îndeplini funcțiile. De exemplu, pot exista mai mulți contabili, departamente financiare, birouri de proiectare și așa mai departe pentru fiecare dintre proiecte separat. Unitățile rămase, care nu fac parte din niciunul din grupuri, oferă funcții exclusiv auxiliare, deși foarte importante. Departamentul de resurse umane poate fi unul și să răspundă solicitărilor din partea tuturor departamentelor. Astfel, de exemplu, poate fi structura unui proiect de investiții. Ea are responsabilitatea fiecărui angajat pentru rezultatul final, gestionarea foarte flexibilă și diluată și lipsa unor acțiuni clar reglementate pentru fiecare angajat. Astfel de structuri își pot schimba rapid profilul, reacționează la situații nestandardizate și pot executa ordine în cel mai scurt timp posibil.

Separare și caracteristici

Toate structurile organizatorice ale managementului de proiect pot fi împărțite condiționat în două grupuri mari - mecanistice și organice. Prima se referă la sistemul funcțional, iar la al doilea - la sistemul matriceal. Proiectul este inclus imediat în ambele categorii, deoarece este foarte flexibil. Tipurile mecanice de structură se disting printr-o claritate puterea verticală, funcțiile și acțiunile strict reglementate ale angajaților și așa mai departe. Organic, dimpotrivă, sunt foarte simple, flexibile și nu au capacitatea de a indica în mod clar fiecărui angajat ce și cum să facă acest lucru. Ambele opțiuni au dreptul de a exista. Primul este cel mai potrivit pentru producția de produse specifice. De exemplu, o mașină. Când fiecare lucrător va îndeplini numai funcțiile sale, nimic nu îl va distrage. Dar, pentru mai multe proiecte creative, este mai profitabil să folosiți o structură de matrice, deoarece uneori interacțiunea "supranumerară" între angajați oferă rezultatul maxim la costuri minime.

creare

Structura planului de proiect este dificil de compilat, deoarece depinde de toate acestea ulterioare procesul de producție. Practic, este imposibil să se stabilească sarcini precise și să se identifice acțiuni concrete. În primul rând, trebuie să selectați forma structurii. Ar trebui să corespundă specificului interacțiunii dintre toate părțile proiectului, să fie potrivit pentru conținutul său și să funcționeze cu succes în mediul extern existent. Structura de management de proiect este creat de obicei o dată pentru o lungă perioadă de timp, astfel încât este mai bine să-și petreacă mai mult timp pe ea, dar pentru a obține rezultatele cele mai eficiente decât în ​​mod constant să-și modifice în viitorul apropiat. Următoarea etapă este planificarea detaliată a situației actuale. La sfârșit, se colectează documentația metodică, organizațională, de referință și alte informații utile pentru fiecare etapă, departament sau grup de angajați. Aceasta include, de asemenea, de personal, fișe de post, în prezența cerințelor experților, precum și utilizarea doar o parte din bugetul total al proiectului.

Distribuția pe zone de responsabilitate

După cum sa menționat deja mai sus, structura organizatorică a proiectului se bazează pe responsabilitatea tuturor categoriilor de angajați. Este logic că cu cât este mai mare interesul personal al unui singur angajat, cu atât mai eficient va fi procesul global. Este necesar să se comunice tuturor grupurilor de persoane care participă la proiect importanța acțiunilor pe care le desfășoară și impactul asupra rezultatului final. Bineînțeles, nu uitați de responsabilitate. Este necesar să se explice cât de catastrofale vor fi consecințele dacă angajatul nu își va îndeplini funcțiile. Puteți, de asemenea, să desemnați recompense pentru munca corectă și sancțiuni pentru greșeli. Toate acestea trebuie să fie cunoscute de toată lumea, iar informația însăși trebuie să fie cât mai simplă și mai accesibilă. De exemplu, undeva în fișa postului este vag scris că în cazul în care un mecanic Sidorov nu va funcționa așa cum ar trebui, acesta va fi pedepsit. Acest lucru este ineficient. Este necesar să spunem direct că detaliile pe care le face sunt necesare pentru ca mașina să meargă. Fără aceasta, proiectul va fi întrerupt, iar compania va suferi o pierdere de 1 milion de dolari. Și numai el va fi vina. Dar dacă acest lăcătuș face mai multe detalii pentru același timp, el va primi un bonus de jumătate din salariu. Totul este clar, ușor de înțeles și accesibil. Pedeapsa este indicată și există încurajări.

Caracteristicile detaliilor

În majoritatea cazurilor, mai ales atunci când funcționează structura mecanică a proiectului, este necesar un detaliu maxim al oricărei întrebări. Este necesar să continuăm să împărțim blocurile și elementele până când nu există detalii nereacționate. În unele cazuri, acest proces poate apărea chiar și atunci când proiectul își începe activitatea, principalul lucru fiind că acest lucru nu afectează eficiența generală a lucrării. Dar există și astfel de întreprinderi în care pictura exactă a acțiunilor și detaliile maxime nu pot decât să împiedice. De obicei, acest lucru se referă la echipe creative. De exemplu, situația cu crearea unui joc pe calculator a fost descrisă mai sus. Dacă distribuiți comenzi clare tuturor angajaților, produsul va fi creat rapid și la un cost minim. Cu toate acestea, ele vor fi ignorate idei sau comentarii sensibile la toți participanții la proiect, care ar putea de jocuri mediocre pentru a face o capodoperă demnă de a câștiga.

Rezultatul

În general, structura proiectului trebuie să fie gândită într-o manieră cât mai detaliată și mai precisă pe care procesul de producție îl are în prezent. Este imposibil să se aplice norme și exemple uniforme tuturor întreprinderilor fără excepție. Întotdeauna trebuie să țineți cont de o mulțime de caracteristici și parametri care ar putea să nu fie evidente pentru majoritatea angajaților la începutul creării proiectului, dar poate deveni o problemă importantă mai aproape de sfârșitul acestuia. Și cel mai important lucru de reținut este că structura proiectului nu este o schemă rigidă. Pot și trebuie să fie în mod constant rafinat, rafinat și aprofundat. Numai în acest fel va fi posibilă obținerea celei mai ridicate eficiențe pentru o perioadă minimă de timp și cu puține cheltuieli de resurse.