Стратегия диверсификации рынка

Диверсификация – это всегда хорошо. Диверсифицировать можно все что угодно: например, хранить свои денежные сбережения в разных банках и в разных валютах. Принцип яиц в разных корзинах работает везде. Потому что это снижение рисков, которые тоже есть везде.

Для начала пройдемся по основным понятиям и формулировкам. Самой адекватной из всех существующих представляется следующая:

Диверсификация – это ориентация на максимально разнообразное развитие деятельности.

Стратегия диверсификации – это план преобразования бизнеса для его расширения в той или иной форме.

Зачем нужна диверсификация:

• для финансовой устойчивости и общей стабильности;
• прибыли;
• конкурентоспособности.

Стратегией диверсификации предприятия нужно заниматься наперед, просчитывая свои действия и возможные варианты внешних событий на много шагов вперед.

Стратегия - интеллектуальное понятие, потому что здесь принимаются управленческие решения высокого полета – с исследованиями, анализом, сравнением, выбором оптимальных вариантов. Если в общую стратегию предприятия включена диверсификация, она должна быть выделена в особом формате, режиме исполнения и специальной оценке эффективности. Риск неудачи есть, но и о нем можно позаботиться во время следующего этапа – планирования действий и реализации процесса.

Виды стратегии диверсификации

• Несвязанная, или латеральная, диверсификация: в дополнение к основному бизнесу формирование нового вида бизнеса, каким раньше компания не занималась. Это может быть даже новая отрасль. Примером могут служить чрезвычайно частые случаи, когда знаменитые артисты инвестируют и становятся владельцами кафе и ресторанов. Это совершенно другая сфера деятельности, в которой популярность артиста играет только на руку.

• Связанная стратегия диверсификации: в этом случае создаются виды бизнеса, которые прямо или косвенно связаны с уже существующим бизнесом. Например, знаменитые французские дома моды, кроме одежды, давно уже выпускают духи, косметику и многие другие аксессуары.

Связанная диверсификация подразделяется на вертикальный и горизонтальный типы. О них нужно рассказать отдельно.

Латеральная, или несвязанная, диверсификация

Такой вид стратегии диверсификации производства целесообразен, если рынок собственной существующей продукции слабеет - находится в стадии спада. «Прихватить» новую сферу деятельности можно при многочисленных и сильных конкурентах. Идея диверсификации «на сторону» выглядит отлично на бумаге. Но не в жизни: не нужно забывать, что новый вид бизнеса требует гораздо больших усилий и средств, чем привычное дело. Да и рисков в таких действиях неисчислимо больше.

Несвязанная диверсификация бывает двух типов:

• Стратегия центрированной диверсификации – это производство новых продуктов или услуг, но в рамках существующего бизнеса – в своей же отрасли. Главным в компании остается старый бизнес, новая ветка идет параллельно и использует технологические и организационные возможности материнского бизнеса.
• Конгломеративная диверсификация – это настоящее обновление портфеля продукции в виде нового производства новых продуктов, которые уже не связаны с существующим бизнесом.

Следует отметить, что стратегия центрированной диверсификации является излюбленным способом реструктуризации бизнеса для российских предпринимателей. Это и понятно: меньше рисков и затрат, потому что бизнес известен во всех деталях. И что немаловажно, провал идеи диверсификации будет не таким болезненным, если она будет проводиться по данному типу. Но самым лучшим вариантом будет все-таки сделать вначале ревизию всех видов стратегии диверсификации, чтобы остановиться на самом оптимальном виде для конкретного бизнеса, а не на диверсификации, которая самая популярная на рынке.

Связанная диверсификация: вертикальный тип

Этот вариант корпоративных стратегий диверсификации можно назвать расширением бизнеса «вдоль производственной цепочки». Это включение в свой бизнес новых процессов или даже предприятий, которые входят в общий технологический цикл производства существующего продукта. Этот вид стратегии диверсификации продукта является эффективным, если такие изменения повысят рентабельность предприятия. Снабжение, производство и сбыт продукции – вот общая цепочка, вдоль которой можно «двигаться», чтобы оптимизировать и интегрировать весь процесс. Вертикальный тип диверсификации тоже делится на несколько опций:

• Полная интеграция производственной цепочки – все процессы от логистики сырья и других комплектующих до продажи готовой продукции в розницу – вот пример включения в бизнес всего цикла.
• Частичная интеграция – самым распространенным вариантом является ситуация, когда часть комплектующих производится в других компаниях.
• Квазиинтеграция – интересный вариант диверсификации, при котором компании объединяются в производственные альянсы без юридического оформления прав собственности.
  

Вдоль производственной цепочки можно двигаться как вперед, так и назад, что отражается в еще одной классификации внутри вертикальной связанной диверсификации:

• Движение «вперед» - прямая стратегия диверсификации заключается в получении контроля участков общего процесса между предприятием, выпускающим продукт, и системой продажи этого продукта. Часто на этом участке находится логистика – хранение и доставка товаров в точки продаж. Получение права контролировать логистику и продажи даст возможность повысить качество клиентского сервиса и скорость доставки товара к конечному потребителю.
• Движение «назад» - обратная диверсификация направлена на собственную «сырьевую автономность». Это стратегически важные шаги, потому что они позволяют получить доступ к источнику снабжения или новой технологии. Свои комплектующие позволят снизить издержки, повысить пунктуальность производства и в итоге отличную устойчивость бизнеса.

Связанная диверсификация: горизонтальный тип

Это расширение бизнеса за счет объединения конкурирующих бизнесов внутри одной отрасли. Самый частый вариант этой корпоративной стратегии диверсификации – географическое расширение с появлением филиалов предприятия в новых регионах. Это может быть создание филиалов на новом месте, может быть покупка существующих, а может быть, и захват (такое тоже встречается).

Классическим примером стратегии горизонтальной диверсификации является рыночное поведение американских пивоваренных компаний. Сначала они проникли в процессы производства и доставки сырья для пива (вертикальная диверсификация). Затем они реализовали стратегию диверсификации товара - расширили продуктовую линейку с учетом предпочтений разных групп своих потребителей. Пивовары во всех странах мира с успехом подхватили такое «пивное» рыночное поведение.

В России отлично просматривается яркий пример стратегии диверсификации в действиях крупных российских банков. Она реализуется по двум горизонтальным направлениям: это и филиалы в новых географических регионах, и расширение линейки финансовых услуг.

Преимущества диверсификации

Преимуществ много, но главные из них можно сгруппировать следующим образом:

• Эффективное распределение ресурсов.
• Повышение адаптивных способностей.
• Расширение возможностей для сбыта.
• Оптимальная загрузка всех мощностей предприятия.

Если главной целью диверсификации является возможность дополнительного эффекта от разнообразия, то главное ее преимущество – про-активный стиль действий. Не ждать ударов судьбы в виде кризисов или новых сильных игроков на рынке, которые готовы проглотить при малейшей возможности. Следить, думать, уметь делать выводы и принимать решения, иметь смелость рискнуть – это неполный список компетенций руководителя, способного создать и реализовать эффективную стратегию диверсификации рынка для своей компании.

Целесообразность диверсификации

Отнюдь не праздный вопрос – всегда ли нужно думать о диверсификации и тем более реализовывать ее в той или иной форме?

Ответ: не всегда, конечно. Сначала нужно попробовать все возможные способы роста в своем родном бизнесе. Если у компании на рынке сильная позиция, а сам рынок развивается в хорошем темпе, то диверсификация рынка вовсе не требуется.

Совсем другой вопрос – продуктовая или сервисная линейка компании. Стратегия горизонтальной диверсификации продуктов никогда и никому не помешает. В данном случае речь идет о привлечении новых групп потребителей и повышении прибыли в итоге.

Стратегии диверсификации

Мысли о возможной диверсификации появляются в головах предпринимателей в непростых ситуациях:

• Сильная конкуренция.
• Снижение спроса на продукцию.
• Снижение покупательной способности со стороны потребителей.

Лучше всего не дожидаться каких-либо явлений, в название которых входит слово «снижение». Сильная и выраженная конкуренция на рынке – уже абсолютные показания, чтобы приступить к разработке стратегии диверсификации своего бизнеса. Примерами отраслей с высочайшей конкуренцией могут служить авиационные пассажирские перевозки, спортивные товары, продажа интернета или мобильной связи. Все компании, работающие в этих отраслях, имеют в структурах своего бизнеса новые виды услуг как в вертикальном, так и в горизонтальном вариантах.

Изменения в любой компании могут быть реализованы только в четырех вариантах:

1. В видах продукции или услуг, обычно это расширение продуктовой линейки.
2. Расширение каналов сбыта продукции.
3. Расширение сфер деятельности – выход на новые «латеральные» бизнесы.
4. Изменить положение самой компании в отрасли.

Слияния и поглощения

Во-первых, это общемировая тенденция. Имея незаслуженно негативный имидж в глазах широких масс общественности, слияния и поглощения имеют серьезные преимущества перед классическими видами диверсификации:

• присоединяется готовая компания;
• нет нужды развивать рынок сбыта взамен существующего;
• поставщики и посредники знают нюансы бизнеса и хорошо взаимодействуют друг с другом;
• участники рынка координируют действия с другими участниками;
• сотрудники присоединенных компаний хорошо знают свое дело – высокая профессиональная компетентность кадров.

Таким образом, поглощения и слияния ведут к снижению классических издержек, связанных с запуском нового производства, затрат на рекламу и времени (что также серьезнейший ресурс) на оформление юридической стороны. Они являются очень эффективным видом диверсификации с минимальными издержками.

Примеры диверсификации

Классическим и самым тиражированным примером стратегии диверсификации всех возможных видов и типов является группа Ричарда Бренсона под брендом Virgin. Особенность и самая сильная сторона этого рыночного зонтика – огромное число кейсов несвязанной диверсификации. Он объединяет авиаперевозки, банковские услуги, кинопроизводство, страховой бизнес и так далее – всего не перечислить. Будет ошибкой думать, что у Бренсона с диверсификацией все шло отлично по накатанной дорожке. В анамнезе его бизнеса есть крупные и громкие провалы с выходом на новые рынки. Например, он хотел, но не смог обойти Стива Джобса в производстве сотовых телефонов.

У Ричарда Бренсона ничего не получилось с великой и ужасной "Кока-Колой". Он выпустил конкурентный напиток в сопровождении чрезвычайно необычной рекламной кампании, который в итоге не приняла ни одна торговая сеть для продажи в розницу. В многочисленных материалах о Ричарде Бренсоне лучше искать страницы с рассказами о его провалах, потому что это великолепные наглядные уроки «что и как не надо делать при выходе на новые рынки». Сам Ричард Бренсон эти уроки усвоил прекрасно.

Ситуация с компанией IBM была принципиально другой. Если Ричард Бренсон занимается многообразием своего бизнеса больше «из любви к искусству», то IBM начала диверсификацию бизнеса не от хорошей жизни. В 2009 году, как начали падать продажи компьютеров, компания занялась двумя новыми сервисами – программным обеспечением и сервисным оборудованием. Быстрые и умные решения помогли ей остаться на гребне волны в IT-отрасли.

Еще одним примером может служить стратегия диверсификации сельского хозяйства Испании. До середины 20-го века эта страна относилась к сельскохозяйственным провинциям с преимущественным выращиванием пшеницы и технических зерновых культур. За 15 лет в рамках программы «Испанское чудо» Испания диверсифицировала зерновое хозяйство в индустрию выращивания и мощного экспорта самых разных фруктов и овощей. Зерно теперь импортируется, его выращивать теперь невыгодно.

Заключение

Диверсифицированный бизнес становится устойчивым в условиях быстро меняющихся внешних условий. Он делает возможным получение доходов из разных источников, которые не связаны друг с другом. Вместе с тем стратегия диверсификации требует очень грамотного подхода к оценке возможностей и рисков. С точки зрения менеджмента, особый фокус внимания должен быть направлен на правильное планирование затрат с учетом многочисленных деталей, которые могут в дальнейшем осложнить процесс интеграции.